很多人认为战争主要由激烈的战斗构成，然而实际上，它更多地是由漫长的等待与痛苦的折磨所构成。

—— 王兴

在创业的历程中，虽然缺乏令人心潮澎湃的瞬间，但至关重要的恐怕是那些关键的抉择，同时，还有一些事情，我们无需做出决定。

那做海外市场，最重要的是什么？

就是创始人心态的转变。

需辨识此举措对你而言是战略部署抑或另辟蹊径的尝试，其中战略的最高诠释莫过于“不采取行动便将面临灭亡”。唯有当你坚信不采取此行动将导致失败，方能在海外市场取得真正成功。

在迈向全球化的过程中，我们遭遇了不少困境，回顾过去，发现主要症结在于那段时间国内环境过于优越——客户收益颇丰、经济状况良好、并且成功筹集了大量资金。

国内的业务表现优异，因此未曾考虑过失败的可能性；每次前往美国，都将其视作常规的出差行程，转悠一番后便返回。

回顾过去，我们最初犯下的重大失误在于未能将全球化视为一项“不采取便无法生存”的关键举措。

第二个错误，就是说我们要“出海”。

“全球化”与“出海”虽然名称相近，但二者之间的差异实则相当显著。

在 2017 年的时候，我们说要做“出海”。

在组织架构中，针对出海这一活动，便设立了专门的出海部门。

经过一段时间的实施，我们察觉到情况并不理想。究其原因，是因为全球范围内并不存在名为“出海”的国家，导致我们的出海团队如同迷失方向的蜜蜂，缺乏明确的目标，难以在某个市场实现深入和全面的渗透。

因此，当我们刚开始涉足全球市场时，鉴于可调配的资源相当有限，我们势必要从第一天起便集中精力攻克一个特定的区域，逐步实现突破，随后再逐步拓宽业务范围。

那这个地区的选择就很关键，就是它必须能够带动其他地区。

恰似我手头仅有三支枪械，若想这三支枪械发挥出最大效能，便需集中火力攻下一座山峰。待此山峰攻克之后，再以此为据点，逐一攻占其他山峰。实际上，这种方法更为简便，因为起初的胜利会带来连锁反应。

基于这一标准审视我们的业务，我们当时得出一个结论：首要任务是进军东南亚和日本市场。这两个市场看似易于操作，地理位置相邻，处于相似的时区，且不存在美国那样的贸易冲突，出差所需的路程也相对较短。此外，与美国人相比，亚洲人通常更为易于沟通。

但是事实上这个结论是有问题的。

因为日本和东南亚市场没办法辐射价值最高的美国市场。

即便你在日本市场取得了卓越的成绩，但你所积累的日本客户案例对于美国客户而言却缺乏说服力，因为那些日本公司的名字他们很可能未曾耳闻，更别提东南亚市场了。

然而，倘若我们能在美国取得显著成就，那么携带这些成功案例前往日本及东南亚地区，无疑将极具说服力。

因此，我们当时认识到，国际上存在两大企业软件领域的巅峰，一个位于中国，另一个则是美国的硅谷。这两个地区的成功案例均产生了独特的扩散影响。以我们目前在泰国服务的一家银行为例，对方看到我们能够高效地服务于国内的大型银行，便深信我们同样能够出色地满足他们的需求，因而他们非常乐意与我们建立合作关系。

美国市场的一大优势在于其上限确实极为宽广。相较于其他单一市场的企业，美国众多公司普遍拥有更为丰厚的资金。

若我们的系统出现故障，持续五分钟无法正常运行，必然会对客户的实时股价造成影响，股价可能会下跌一两个点，这样的损失显然超过了我们收取的费用。

有一位顾客，我向他咨询过是否在成本方面有所担忧，他却是毫不客气地连续反驳，对我说：

首先，切莫将精力投入到降低开支的琐事之中（这其中的意思便是即便我并不缺少金钱）。

其次，你需明白，仅是对你们这套系统进行测试，我每年所投入的费用就已达到百万美元的规模。

第三，你知道假如你们的系统挂了五分钟，我们会损失多少钱吗？

因此，若某款软件确实能为他们带来极大的益处，他们便会欣然接受付费。

然后还有一个很有意思的地方，就是日本市场。

1）我们发现日本市场和其他国家的做法都完全不同；

2）我们的日本团队都是纯本地化，完全不说英文也不说中文；

3）日本市场的业务极度可预测。

极度可预测是什么意思？

一旦你跨越了从零到一的起始阶段，你将能够精确预判每年的增长和收入情况。

我举个例子，比如去年我跟日本的 GM 开会，我问他：

我向你付出了心血，你能否相应地给予回报？他回答说不可以。我追问，若增加投入，是否可行？他仍旧表示不行。

这实际上与日本企业在提供服务时的步伐有关，即便你不断催促客户，他们的进展依旧缓慢。

不过日本的企业客户有个好处，就是言出必行。

有一位来自日本的客户，原本与我方商定了一项年度预算计划，但由于项目延期，最终并未实现预期目标。然而，他们表示，既然当初承诺了要达到这一数额，那么就应依照既定的金额进行结算。由此可见，众多日本企业都极为重视契约精神。

我们曾犯下的第三个失误，便是曾试图以“出差心态”来推进全球化业务。然而，这种做法终究难以取得显著成效。

以一个极其直观的例子来说，倘若你以一周出差的打算前往美国洽谈生意，与客户会面时双方谈得非常愉快，随后客户提出希望两周后能再与你共饮咖啡，你将如何应对？在这种情境下，你恐怕难以启齿地说出：“很抱歉，那时我早已返回国内。”再者，鉴于你持有出差的心态，每次出行时都倾向于将客户拜访活动安排得紧凑密集，否则时间确实显得不够充裕。但显然，这并不是一种做长期业务的心态。

实际上，唯有当你的身体长期居于海外，你方能够对业务领域、客户关系以及潜在的产品机遇拥有更为透彻的理解，进而有条件收获成功。究其原因，你的关注点会随你的身体所在之处而转移。

那团队是应该从本地招，还是应该从国内派遣呢？

经过实际操作，我们察觉到这两种方法都存在问题。首先，本地团队与企业文化的融合过程极为耗时；其次，派驻的同事往往难以全面把握当地市场，因为他们常持有短期出差的心态。

而最好的做法就是具体岗位具体分析。

例如，我们的前销售、方案提供、售后服务等职位均系本地招聘，鉴于这些职位常需处理地区合规与客户关系等事宜，客户通常对本地人员更为信赖。至于研发类岗位，在尚未建立本地团队的情况下，我们可从国内调派人员。然而，经过两三年的时间努力，现在已有众多负责产品和研发的职位被美国本地的负责人所接替。

对于肉身出海，很多人还会有一些顾虑。

比如英语不好会不会是很大的障碍？

根据我们的亲身感受，语言上的障碍其实微不足道，一旦你鼓起勇气开口，其余的挑战便不再成为问题。

然而，一个不容忽视的问题是，每当踏入新区域，我们往往不得不从零起步，与当地企业相较，我们明显处于不利地位。

这种情况下，我们拿什么和别人竞争？

其实中国团队有三个独特的优势。

首先，我们来看技术方面。在我国，工程实力堪称卓越，即便与发达国家相比也不逊色。其中，最具代表性的案例便是……

其次，在供应链领域，中国的实力确实十分出众，特别是在硬件及消费品等与制造业紧密相关的产业方面。

第三，我们拥有提供贴身服务的苦力阶层。这一点，正是我们在美国市场初期阶段所具备的显著优势之一。

我们在美国的第一位客户原本在一家本土数据库团队与我们之间摇摆不定，但最终他们还是倾向于了我们。我好奇地询问他们作出选择的原因，他们半开玩笑地回应道：“你们这帮人简直从不休息。”

企业软件的开发中，服务同样占据了产品价值的重要地位。用户在作出决策时，不仅要考虑哪家产品的性能更优，还需考虑若遇到问题，是哪家能够迅速承担责任并高效解决问题。实际上，我们每次遇到问题时，都能确保在15分钟内完成上线、响应和解决。

还有一点特别引人注目，那就是我们从未关注过竞争对手的动向，始终专注于我们内心所渴望实现的目标。

为什么？

你关注的那些对手，它们的规模与你相仿。然而，在美国市场，虽然竞争看似激烈，但在实际服务客户时，你们之间很少直接对抗。真正与我们争夺客户的是那些历史悠久的云服务提供商以及一些传统的软件企业。

除此之外，众人或许还会对地缘政治问题感到忧虑。确实，这构成了一个问题，然而，它并非目前制约你进步的核心障碍。尤其是，若你的年收入未达十亿美金，且并非属于单一企业，那么对此问题的过度关注就并非必要。

在开展全球化业务的过程中，尤其是在从零起步的初期阶段，我打算向创始人提供一些有益的建议。

首先，考虑聘请一名熟悉当地市场的销售代表。接着，创始人本人亦应与该销售代表携手走访客户。这样的做法对于迅速掌握本地市场动态、融入当地社交圈层大有裨益。此外，出色的销售人员往往拥有强大的目标导向和销售管理技能，这些特质与创始人所具备的技术背景相得益彰，构成了一种理想的互补关系。

实际上，目前我国各地的一线领导层普遍拥有销售领域的背景。这些来自销售领域的负责人会直接以收入成果向您进行汇报，相较于其他行业背景的人员，他们的产出结果更容易进行衡量。

招聘销售人员的经历实际上颇为曲折，我们为此付出了不少不必要的费用。所幸，我们最终成功吸引了优秀的销售人才，这无疑是对我们产品市场表现的一次肯定。销售人员若觉得产品难以销售，便不太可能加入我们的团队。

其次，若你打算深耕海外市场，特别是从事面向企业的业务，那么为自己预留300万美元的资金是必不可少的，这相当于你无法规避的学习成本。

为了实现目标，我们必须做好心理准备，接受前三年每年投入百万美金却颗粒无收的现实。若你无法承受这种局面，恐怕还是放弃为妙。要知道，能走到今天，至少已经犯下过一次价值高达5000万美金的失误。

第三，你需要将你的关注点放在全球化这一议题上。起初涉足海外市场与从头开始创业并无二致，CEO必须以创业公司的模式迅速整合资源，确保公司能在海外市场迅速启动并高效运作。

再往下，我们来讲讲具体执行层面的坑和 Tips。

在产品方面，我国众多企业，尤其是那些专注于企业服务的公司，往往容易陷入一些常见的误区。

众人往往忽视了“安全合规”的重要性，将其优先级安排得偏低，习惯性地优先追求产品性能。然而，在国际市场上，“安全合规”却是应当首先考虑的因素，因为唯有它能够带来丰厚的收益，而产品性能只要达到基本需求即可。

若您浏览国外商品，便会发现它们普遍将安全性能视为关键的宣传卖点。

在美国，金融领域的客户通常会向你索要SOC 1与SOC 2的合规文件，而保险及医疗行业的客户则必定会要求你出示HIPAA的合规文件。这些文件并非短期内能够办理完成，往往需要一年半载的时间。若你无法在关键时刻提供这些必要的证明，那么这些客户将不会与你进行合作。

因此，我建议各位对自家的产品是否触及安全与合规方面的问题进行深入了解，一旦发现存在此类问题，便需提前做好相应的投入准备。

第二个错误在于，众多人往往误以为国内外的产品只是同一款产品的多语言版本，然而我们屡遭现实的无情打击，现在有必要揭示一个令人痛心的真相：实际上，海内外的产品是完全独立的两种产品。

以我国为例，目前在国内市场，我们主要采用的是私有化部署模式，销售的是软件以及创新产品。然而，在国际市场上，我们仅提供云服务。值得注意的是，软件和云服务在运营逻辑、产品定位以及市场需求等方面存在显著差异，甚至难以由同一产品团队同时胜任这两项业务。

尽管如此，我们依然发现了一个共同点，那就是开源精神。无论是国内还是国外的研发团队，都共同使用并不断完善我们的开源代码库。

第三个常见问题在于，国内市场大家常为一些令人费解的指标所困扰，不断陷入各式各样的困境。然而，在国外，客户更看重的是你的服务能为他们的业务带来何种实际效益。

因此，目前我们公司的研发团队所聚焦的核心目标并非产品性能，而是致力于确保“客户成功”的实现。

第四点，我国团队在UI/UE方面的关注度有待提升。不过，若能将官方网站及产品的UI/UE设计得完善，这将是一项投资回报率极高的举措。

我们在此前的工作中存在不足，常常误以为只要产品本身足够扎实，一切问题便能迎刃而解。然而，美国团队在这方面普遍表现出色，官网与产品界面无疑是讲述故事的高效平台。一旦你的用户界面（UI）或用户体验（UE）设计不佳，客户对你的第一印象便会大受影响。

还有一个 ROI 很高的事情就是用 AI。

AI堪称当前推动企业运营效率飞跃的关键工具，其重要性无论如何强调都不嫌过分。我建议各位不妨多亲自尝试操作，体验AI的功能极限，正如费曼所言：“我不懂的东西，我就不去碰。”

聊完产品，我想再分享几条有关商业化的建议。

第一，谨慎选择你的客户，而不是被客户挑选。

由于我们的产品为客户带来了显著的价值，因此我们始终坚持这一做法；同时，我们仅与大型企业或知名企业建立合作关系（尽管这样做可能给人一种炫耀的感觉）。

这里有一个小技巧，那就是务必获取你所在行业顶级客户的名单。特别是在初涉海外市场时，最有效的策略或许是实行“指定目标”制，即为每位销售人员指定具体的目标客户，例如指定某位员工务必成功签约索尼，另一位员工则需争取到任天堂的合作，而非让所有人都无目的地进行交流。

而且 一直以来的战略就是专注于大客户。

如何界定“大客户”这一概念呢？它指的是那些每年能为公司带来超过100万美元收益的客户。

根本的原理在于评估LTV，即生命周期价值，这代表客户在使用你产品期间为你带来的总体收益。

一百万美元的数额看似庞大，然而，我个人的感受是，众多华人创业者往往对客户的终身价值（LTV）评估不足。

大家也可以停下来思考一下，你会如何定义大客户的标准？

依据你临时构思的数字，再将其扩大至三至五倍，这或许才更接近一位真实北美客户的终身价值。

另外，我们接客户时也会考虑客户的潜力模型。

每次在与新客户洽谈业务时，我都会询问他们关于该客户生命周期价值的评估以及他们作出这一评估的原因。

若该客户的业务状况表现优异、累积数据量庞大，并且其年度数据使用量高达数千万乃至上亿美元，即便他们首次订单金额仅为十万美金，我们亦乐意与之建立合作关系。然而，若客户所属企业知名度较低，即便他们愿意支付五十万美金的订单金额，我们亦可能不打算接受。

生命周期价值不仅能有效评估客户的潜在价值，同时对于确定公司发展的核心方向也具有显著的影响。

曾经，我在PLG与SLG之间犹豫不决，但如今我认为，这两种游戏模式的核心均与客户生命周期价值紧密相连。

若用户的生命周期价值较短，即用户对产品的接纳速度较快、使用时间不长，那么你们的公司便属于PLG模式。在这种模式下，你们的核心任务是加快产品的更新迭代，确保用户满意并乐意快速完成付费。

若用户的生命周期价值较长，那么你们自然会倾向于选择SLG，因为你们需要投入时间来总结和积累商业经验，并设法确保交付和实施的可靠性。这一过程无疑会更漫长，然而，正如耕耘与收获的关系，一旦成功争取到一位客户，或许就能获得价值高达100万美元的订单。

因此，无需对PLG与SLG进行过多纠结，鉴于你的产品基因和经营模式已经明确了你的前行路径。你真正需要考虑的是，选择Value-LG。

第二条建议着重于增强个人素养。擅长叙述故事至关重要，然而，这却是众多华人创业者普遍缺乏的一项技能。

第三点建议，涉及将某些元素置于末尾。这理应是一处美轮美奂的点缀，而非先进行说教，然后才期待产品能够崭露头角。

产品的卓越之处往往源于消费者的口碑传播，因此，在产品推广的初期阶段，吸引并维护好最初的几位客户至关重要。你需要设法引导这些早期用户主动讲述你的产品故事，如此一来，你后续的市场推广便能拥有丰富的素材资源。

我们颇为幸运，因为我们的首个企业客户中，有一位年约五六十岁的美籍技术高管，他向我们产品的优势进行了推广，并将之介绍给了湾区内的其他企业。这些企业最终都成为了我们的忠实客户。在此，我想分享一个小贴士，那就是在接触目标时，务必牢记，你的目标应当是硅谷最顶尖的那部分C-level和VP级别的人物。

最终，若欲测试团队在国际化的程度，则存在两个显著的标志。

首先，我们实行全英文的办公环境。举例来说，在我们召开高管会议时，即便与会者均为国人，我们仍会使用英语交流，考虑到团队未来可能吸纳外籍成员。如此一来，若他们日后需要查阅会议记录，将无法理解其中的中文内容。

其次，公司内部采纳了真正意义上的国际化工具。并非所有能够支持英文的企业协作软件都能算作国际化工具，判断的标准在于这些工具是否能让海外的同事们感到舒适和习惯使用。

最后，我想说的是，我更愿意在我们最初在国内并无收入的情况下，那样反而能更加坚定地全身心投入全球化的大潮中。

实际上，在2017年刚开始实施全球化战略之际，我们国内的营收已经达到了数千万元人民币。这个数额既不算特别庞大，也不算微不足道，而且持续增长。因此，国内的组织结构逐渐变得庞杂，这也间接地影响了我们推进全球化的步伐。

从全球化的角度重新审视，我们不得不承认，在中国从事企业服务领域，老实说确实面临极大的挑战。就利润率而言，我们目前在多个地区均实现了盈利，唯独在中国市场，我们仍在持续亏损。

所以，如果现在有公司想做全球化，我最后的建议是：坚决一些。