中美关税进入了一段缓和的窗口期，在此期间，中国企业全球化好像重新步入了正轨，而且还加速朝着新兴市场去开拓 。

中国企业经历过一轮关税危机，从卖货发展到思考产业迁移，越来越能意识到，真正的出海并非把产品卖到国外，而是要让国外的市场需要自身的存在 。

在如今全球化的大背景之下，中国制造具有哪些优势？中国创造又具有哪些优势？在当下不确定的困难环境当中，企业出海怎样能够更进一步？

近日，霞光社创始人何维与全球科技创新产业专家王煜全进行了一次对话，此次对话围绕中国企业全球化展开，针对相关问题，王煜全表示，如今出海的中国企业，应摒弃“客场作战”心态，用“主场思维”深耕每一片土地。

也就是说，从市场洞察的深度来看，到业务设计的精度方面，再到风险治理的力度而言，每一个维度的认知都在进化，这些都是企业在海外市场开疆拓土的基石。

其中的核心观点包括：

本文根据对话内容精编整理。

一、别只顾关税，走出去的最大风险是“不预判”

1. 美国，正充满一种危机

过去几个月，美国加征关税，这引起了全球关注，我觉得特朗普这么做是为了总统支持率，而不是为了让美国制造业回流。

首先，特朗普对制造业一窍不通，他出身房地产行业，并且是个不算成功的房地产商。特朗普高呼“让美国再次伟大”“你们这些穷人受苦了”，其目的是讨好以美国中西部白人蓝领为主的选民。

所以他讲了这样一个故事，美国百姓遭受了损失，问题在于美国贸易伙伴获取了利益，于是美国对外展开关税重新谈判，其本质都是为了自身的选票，并非如外界所猜测的，是他期望美国实现制造业回归本土。

实际上，美国想要真正做到制造业回流非常难。

美国制造业空心化由来已久，缺少的东西非常多。只有制造业原材料能够实现成批量供应，美国才能够替代贸易伙伴进行制造。而实现这一点所需的时间不是一年半年，至少需要十年八年。他如今敢于提高关税，那么在接下来的十年八年里通货膨胀必然会出现，这个逻辑他肯定是清楚的。

现在美国的做法是在破坏整个产业生态，他们只看重自身利益，看不到其他国家的付出，这是对自身价值的过度阐释，忽视了生态的价值。

另一个问题是，相较于上一届总统，他调动资源的能力得到了增强，共和党为争取选民，对他几乎毫无原则地妥协，此前总统权力受两党制衡，如今共和党内对他几乎不存在限制。

这种情况极易助长他“天选之子”的自我认知，他很容易从作秀讨好选民，转变为自己真的觉得应该如此行事。

理论上来说，中美关税谈判在现阶段取得了一些成效，然而我觉得此事并非那么简单。依照特朗普的个性，达成协议的速度越快，他就越会生出事端。他所采用的手段称作极限施压，即他先给出一个极高的价码，要是你立刻与他达成协议，他的第一反应会是自己要少了，这也就意味着他会继续进行折腾 。

但这种情况应该不会持续太长时间，美国有一种说法叫“跛脚的鸭子”，它专门用于形容任期仅剩最后两年且没有连任希望的总统。特别是当处于最后两年时，如果两院中的一个院或者两个院都不在总统所在政党的掌控之中，那么总统基本上就会寸步难行，什么事情都无法推动。

因此可以看两个观察点，一是明年中期选举，看特朗普还能不能得到足够多的支持，二是如果中期选举中他为别人站台、助选，一旦自身影响力下降，那么他最后两年任期将得不到任何支持。

2. 企业出海，最大的风险是“不预判”

从现阶段情形而言，特朗普的关税会给中国企业造成一些困难或者困惑，例如企业是否还要往外拓展，是否还要前往美国 ？

对于中国出海从事商业活动的企业而言，短期内遇到的艰难状况实际上称不上是困难，与短期存在的风险相比较，更应当思索长期的预先判断。

我们都清楚，在世界上的任何一个经济体中，都不存在这样一种可能性，即长期进行出口却又不会产生纷争，长期保持贸易顺差是不符合实际情况的，舒适的日子终究会有结束的时候。倘若长期无法卖出货物，那么中国企业的全球化之路该如何走呢？

两三年前中国很多企业喊出海时，做出海决策是冲动型的，听说越南热就前往，听说墨西哥热又出去，听说中东热同样出去，最后发现很多地方只是一时热，到中东后发现市场没那么大，于是回潮，到墨西哥后发现美墨协定被特朗普停止掉了……

这些事情存在一定偶然性，我们无法完全预知未来，然而很多事情能够提前预知，只是众多企业在连预知动作都未做的情况下就走出去了，此风险极大。当你感觉大家都说机会到处都是时，要谨慎些，思考到底什么才是你真正的机会。

现在再看美国与世界各国的关税谈判，表面上好似美国和世界各国都重新进行谈判，实际上是有规律可循的。你看英国，它率先谈成，谈完之后关税仅上涨了10个点。这表明西方仍是一个相对较为统一的市场，而东南亚等其他国家的市场则格外不确定，很有可能最终其关税会被大幅提高。

所以还是那句话：发达国家打官司的情况多，发展中国家存在陷阱的情况多。出海前往发达国家，进入的门槛高，刚开始事情繁杂，但进入之后相对会稳定一些；前往发展中国家，似乎门槛很低，随时都能够进入，然而后续出现问题的可能性比较大 。

只是在这个阶段，出海仍然存在市场，只是你需要强化一种预判，此时走出去不能仅仅是把货物卖出去，而是意味着厂子出去，供应链出去，经营出去，你要走出去建厂，建立企业，实现产业迁移。

以前，我们确实不必将产业迁移至美国，因为只要加入贸易区即可，比如前往美洲，到加拿大或者墨西哥便可，到欧洲，去任何一个欧盟国家都行 。然而如今全是单边谈判，依靠贸易区进入美国这条路已不复存在 。

这意味着什么？当全球贸易普遍进入一对一单边合作状态后，与之相比，美国仍是最大且最好的关键节点，美国把产业转移出去，中国企业能够借此覆盖全球市场。

二、“钻到如来佛肚子里就安全了”

1. 中国企业走出去，缺少一个基本解释

过去的一段时间里，特朗普实施的离谱关税政策，确实给出海行动带来了一些变数 ，就我们自身所拥有的资源和能力而言 ，我们是否还具备走出去的优势呢 ？

其实我们的优势并未改变，从最初货物能够卖出去，到厂子能够走出去，再到供应链能够走出去，最后企业经营也能够走出去，中国人最大的优势在于拥有应对发展和变化的能力与韧性。

但现阶段存在一个问题，我们的“配套”能否跟得上，这里的配套指的是软实力，软实力涵盖文化传播、商业解释等一系列内容，比如要解释我们强大的原因，不是因为盘剥工人，而是因为拥有现代化生产方式等等 。

中国企业走向国外，当下缺乏一个最基础的解释，比如说有人批评我们的出口行为，称其抢夺了当地人的工作岗位，还侵占了他们的生存空间。

我们要算一笔账，比如说出口价值1元的商品到美国，其在美国零售价为5元，这样美国用1元进口就能换回4元的GDP，这4元属于商品流通环节，相较于工厂的1元，能创造出更多的GDP以及就业岗位，整体来看并非减少就业，而是增加就业，没什么可抱怨的。

如果你再往前解释一步，我们会把制造业迁过来，仅将最后组装环节放置过去。这是由于我供应链强大，美国需要承担商品的零配件成本，该成本通常占商品的两成。假设一个商品成本为10块钱，中国企业先收取2块钱配件费，在美国组装环节的8块钱中，因为中美合资各占一半，所以中国能够通过出口获取最多6块钱，美国组装厂则拿到4块钱。这应该是未来美国愿意看到的。

所以还是要回到那个问题，到底什么是中国制造，什么是中国生意？是必须在中国境内开展的生意，还是全球范围内都由我们掌控局面的生意？这个问题值得思考。

就如同日本汽车，鉴于这个产业链归属于日本，所以纠结在本土组装还是在海外组装，其意义并不显著，它反倒演变成了全球化、分区域解决的问题。

2. “钻到如来佛肚子里就安全了”

我们应当意识到一个问题，海外市场不会一直处于空白状态，要是你的制造业不向海外拓展，终有一天别人会用本地制造来取代你，特别是在先进制造业发展起来以后，像特斯拉的先进汽车工厂所需工人数量很少，这时人力成本优势就不再那么明显了。

剩下的一个优势是什么呢？实际上就是集群优势，也就是先进制造的供应链支持。有没有这样一种可能性呢？供应链的组装在美国，然而供应链集群将所有原材料凑齐却是在中国，然后再一批批运过去。目前做不到，但是当智能化程度足够高的时候，未来是能够做到的，窗口期需要10年、20年。

现在或许还无法做到，这是由于成本过高，故而大家觉得必须在中国进行生产。然而当制造业足够智能化时，这件事并不困难，窗口期大概在10至20年。所以我们始终明确表示，不管特朗普怎样想促使制造业回迁，都需要10年到20年。

中国在全球商业贸易体系中会面临长期动荡的情况，我们不要幻想能够永远在本土生产并销售到全世界，至少要在海外保留一个组装环节。原因很简单，因为在计算GDP时，组装能将一大部分GDP贡献转移到对方本土，这对对方有很强的支持作用 。

这如同孙悟空钻进如来佛的肚子里，进而变得安全了。也就是说我身为美国企业，不管你如何处罚我，怎样向我征税，无非就是征收原材料的税 。

我们要摒弃幻想，出去得越早优势越明显，因为到最后会发现，在中国市场锻炼出的队伍，到了全世界，真正的对手仍是在中国时的那些老对手，所以越早出去优势越大。越早出去，在海外就会有一段没有对手的时期，可用来经营生意。先发优势极为重要。

有这样一个理念，商业必须前往靠谱的地方，若不去靠谱的地方，商业根本无法开展，更别提挣钱了，中国人在海外经商，我相信很多人都已获得同样的经验 。

3. 成功的企业家，本身要是链主

我认为，未来中国成功的企业家，自身应是链主。由于过去的历史原因，这条供应链并非由中国人建立，当时只是帮别人做OEM，所以无法成为链主。然而，你是否发现，如今中国很多企业在海外打造品牌，这样自然就成为了链主。我们一直颇为推崇安克，它听起来似乎并不高端，但查看安克的地位，它确实朝着链主的方向发展 。

还有一个例子值得我们深入研究，那就是吉利在马来西亚的合资企业，其合资汽车厂的整个供应链由中国人提供，不过吉利仅占49%的小股，理论上49%是最不理想的合资结构，因为只少出一块钱就没有决策权了。

确实存在一个担心，即如果失控了该怎么办？然而吉利为何不怕失控呢？原因是供应链都归自己所有。一方面，要让对方能够充分信任自己；另一方面，还要帮助众多当地企业成为“国货之光”。当全世界民族主义盛行之时，各国都会涌现出一批“国货之光”，那么中国企业的任务便是支持它们成为各自国家的“国货之光”。

所以我们觉得，中国企业凭借整合供应链的优势来支持他人的前台，这是相当明智的举措。未来在全球范围内，成功的企业或许要达到一种境界，即供应链中台 。

原来阿里讲数据中台，当我们提及全球化时，我们所说的是供应链中台，这意味着供应链的控制程度极为关键。

三、中企全球化，有一个巨大的考验

1. 中国生产，仍有三大优势

（1）规模优势

工业革命带来一个启示，一个今天很多人都还不理解的启示，那就是规模生产的产品质量反倒是最好的。我们总是觉得手工生产的好，然而手工产商品质量不可能稳定，甚至连质检都不会过关的。

为了确保规模生产，绝对误差必须特别小 ，咱们在规模生产方面具备绝对优势 ，所以要将绝对优势扩大 ，扩大到无人能比我们更出色 。我们之所以能与美国竞争 ，是因为美国货价格高昂 ，它放弃了发展中国家市场 ，它占据了山顶上三分之一的份额 ，那么处于山腰和山脚的剩下三分之二的消费者就留给了中国人 。

结果我做了这三分之二后，发现我的质量其实和你一样，甚至比你还好，因为量多，练出来了。并且我做的成本还低，接着我反过来抢占你那三分之一的市场，美国就很难受，因为没有还手的空间了。

但是我们不能再给人留空间了，所以我们一定要去非洲、南美所有贫穷的地方，对于再穷的朋友，一定要把这个商品卖给他，价格便宜没关系，打折也没关系，我一定要让你用上，主要是要占据世界最大市场，规模优势一定很重要。

（2）供应链优势

我刚才提到了供应链整合，这是因为最害怕的情况就是自身内部相互冲突。当供应链实现整合后，实际上就能够消除这种自身内部相互冲突所带来的隐患 。

我在全球进行整合之后，在各个国家开展供应，要是有两三个相互竞争一下，情况还算可以；要是没有供应链整合，两三百个中国企业，一窝蜂地进入某个产业去做某件事，最终会把自己逼入绝境 。

所以产业整合一定非常非常重要，供应链整合一定非常非常重要。

（3）数字化优势

在当下的数字化时代，当借助数字化手段实现供应链整合后，便能依据自身供应能力，向任何人提供商品。数字化市场中，存在一种极为先进的模式，即Shein的模式。对于Shein模式，不要认为其仅适用于服装行业，实际上各行各业都采用这种玩法，也就是“小单快返”。

原来在 IT 行业被称作 AB Test，不过我觉得叫小单快返更为合适。AB Test 给人的感觉是 A、B 这两种可能性，而小单快返意味着有 1000 种可能性。如今短剧在欧美都已开始流行，这是为何呢？原因在于短剧采用的就是小单快返的方式来制作影视。我压根不在意刚开始拍摄的是什么，当我能够实现快速进化时，起点高不高并非关键所在，运用小单快返的玩法总归能找到你所喜爱的。

进化是人世间最为强大的力量，因此中国企业要达到这一步，才能够真正登峰造极，这一步，鉴于有中国企业已经做出模式，所以我们拥有非常大的机会 。

2. 全球化的企业，要符合三个标准

全球化的企业，有几个衡量尺度也很重要。

第一个，有在各国复制的能力。

现在有许多中国企业前往东南亚，其创始人颇为辛劳，需一次次反复进行创业，这是由于尽管统称东南亚，然而各国的市场环境与政策却存在极大差异，商业模式难以简单照搬。部分企业表示，当下最为棘手的问题是寻觅不到充足的具备创业能力的区域总经理。我回应称，想都别想，倘若此人具备创业特质，便不会出任你的总经理，难道他不会自行创业吗？

所以当你的业务模式不可复制的时候，你怎么能做到全球化？

第二个，要有足够强的竞争力。

核心竞争力的意思是，别人无法对你构成侵犯。就像前面说的吉利在马来西亚的合资工厂，吉利仅持有49%的股份，却不担心失去控制权，还助力当地品牌成为“国货之光”，究其本质是吉利掌控着供应链，若与我合作就能稳稳占据51%；若不与我合作则连1%的成果都得不到。吉利这个合资厂的股权设计，是出让的，吉利之所以敢出让，是因为掌握了核心竞争力。

第三，要有真正全球化的企业经营意识。

中国企业走出去时，一把手和大股东掌控着一切，小股东的作用近乎没有，运气好能得到分红，运气不好就只能自认倒霉。然而在欧美国家情况并非如此，所以在西方经常能听到一个词，即企业治理结构。就像乔布斯曾被赶出董事会，在西方这被视作正面的事情，原因是董事会并未失控。

创业时，不少人认为不应有干预，自己能跑得更快；然而当业务做大要稳定时，企业该如何延续呢？这属于体制方面的问题。此事对中国企业极为重要。

中国企业若没有体制支持，便无法真正实现全球化。原因很简单，靠人治无法实现全球化。你要如何保证所有人都支持你的人治？在不同国家、不同市场又怎能复制人治？

我们中国企业家都没思考过一件事，你退休的时候，你儿子能不能接班呢？要是你儿子不接班，那这公司是不是就没了呢？西方不存在这种担忧。这说明了什么呢？制度的稳定性很重要，系统的稳定性也特别重要。

所以你会发现，谈到最后，跨国企业都是相似的，它们都有一个全球统一的治理结构。

3. 中企出海成功关键，是认知

简单的产业链，在国外易于复制。中国正逐渐迈向复杂产业链，复杂产业链最关键的是需要协同合作。

所以，各家的长板没必要相互复制，若把每个人的利润都榨干，就不可能有很好的协同存在。坦白讲，中国企业现在面临一个特别大的考验，在国内，我们的产业协同不够好。

从自动驾驶方面能看出来，我们几乎很少存在产业协同的情况，都是各自玩各自的。各家智驾都在推行激光雷达方案，激光雷达方案为何竞争不过纯视觉方案，存在一个重大原因。纯视觉方案只有特斯拉一家采用，其用户数量众多，所以数据量庞大。激光雷达方案各家都拥有数据，若整合到一起必然比纯视觉的数据量大，然而谁都不愿意拿出自身数据与别家进行整合。

美国有个公司，它曾提出要做一个数据整合平台，将各家的激光雷达数据汇集起来，实现共享。然而该公司是美国企业，它不愿来中国，且对中国缺乏了解，所以自然无法获取红利。

国外产业协同存在一定机会，这是因为海外诸多产业自身协同能力向来不错。倘若我们的新兴产业进入海外，借此学习其协同经验、管理经验，甚至聘请美国、欧洲特别厉害的产业协会人员来提供帮助，或许有机会实现翻身。不过这也要求领军企业、头部企业具备这样的产业理念。

现在我们不少头部企业产业生态理念不强，中国企业未来的成功，绝对是认知方面的问题，很多企业在国内习惯压榨供应商，比如车厂对供应链企业的欠款能拖到几年，可能把中间几个环节拖垮，这种习气在海外肯定行不通，因为没人会配合，中国有不少这样的例子 。

那该如何是好呢？需要每家企业都切实认真地进行协同研发，共同来解决这个问题才行。我非常负责任地告诉你，那家车企之所以出事，必定是由于其智驾系统和动力系统未曾共同商讨过，一辆车的各个组成部分之间没有相互交流。就如同我要告知你我的小脑不太灵活，我的能力极限在哪里，你能不能不要开得那么快 。

这是协同平衡所产生的结果，真正优质的产品并非在某一方面处于领先地位，而是在于协调以及平衡，而做到这一点是最为困难的。

四、一切前瞻性，都来自好战略

1. 别只想做老板，要做师傅

业务与时代紧密相连。科技不断进步，新业务与往昔截然不同，然而诸多经营方式在思路方面存在可借鉴之处。

美国人是最早开展全球化的，美国人全球化的情形实际上比中国糟糕得多，原因在于全世界有很多地方反对美国。日本的情况也是如此。如今似乎都说日本人在全世界比较被接纳，实际上这是个漫长的过程。起初日本人前往美国也满是误解，也是向美国倾销廉价商品，且文化方面不被理解。

我们以前常说日本和美国文化理解方面的经典事例，日本人的英语比中国人差很多，英语不太好，去美国只能坐旅游车，一整大巴车都是日本人，旅游时都挎着相机，遇到事情就拍照。高速公路上发生了车祸，大巴车停在那里且车门开着，日本人就下车“哗哗”地拍照 。美国记者就连麦进行了报道，他说：“你们这些日本人太冷血了”，还说：“那是出了车祸正在抢救人的场景，你们却在那里拍照留念”。实际上，这纯粹是文化方面的误解。当年，日本也曾经历过这样的误解。

中国现在在美国经营企业，很多时候存在这样的情况，美国人觉得自己代表先进文化，便不听从来自中国的企业管理者，认为“你是中国来的土老板，你应该听我的”，然而问题在于，企业中当然应该听从老板的，如此便出现了管理矛盾。

这种事日本也曾经历过。稻盛和夫在美国颇为成功。他在美国建厂时，每周有一天晚上会培训管理干部。培训内容是“敬天爱人”这套思想。他提倡“你到这来并非工作，而是来修炼的。你要人生有收获，才能更圆满” 。

给当地员工开展培训，这同样是一种文化价值的输出。我想到了华为，新员工入职时要经历两个月的培训，目的是先使大家思想达成一致。若不接受培训，离开即可，留下的都是愿意接受的。大家都接受后心态就会转变，从认为你是老板变为觉得你是师傅。师傅分配任务，必须完成，原因是这有助于自身修炼；老板分配任务，情况则不一定，这要看工资高低，二者区别显著。所以稻盛和夫这么一弄了以后，工厂才稳定地建立起来。

2. 全球化，一定是战略先行

中国是诞生过《孙子兵法》的国度，然而当下我们所谈论的皆是战术，而出海则需探讨战略。特别是全球化必然是战略优先。鉴于战术，中国皆是行家，可是说实话，我们的战略糟糕透顶，战略出色的企业极为稀少。

举几个例子，比如说三星，它是我们的韩国邻居。韩国的面积其实不算大，然而三星在世界上的地位，至少在手机领域，比小米要高。三星有个特点，它有一个团队，团队里的人都是毕业于世界名牌大学的博士，他们天天关注世界科技前沿，特别是与自己领域相关的科技前沿 。

疫情之前，我们曾前往加州大学伯克利参观。张翔教授当时任职于伯克利，如今担任香港大学校长，其研究领域为光学。他向我们介绍，他所制作的是超薄透镜，13层超薄透镜堆叠在一起，厚度与当下的手机相同，呈现出薄的形态，然而却具备长焦相机的效果，也就是那种球场边大炮筒相机所拥有的效果 。

我们的第一反应是，这事对手机企业而言极其关键，我们都清楚相机对于手机的重要意义。接着我们询问这东西的去向，他表示该专利已授权给三星，三星安排了专人看守，一旦有突破便会前来洽谈。

然后我有一次回来遇到了小米，我问，你们知不知道有个东西，要是知道了会不会去争抢。小米回答，要是知道肯定会抢，可我不知道。那么不知道这个东西存在该怪谁呢？所以道理很简单，我们得提升科技含量。

我们理所当然地认为别人规模大且实力强，原因在于别人投入了大量资金进行研发。然而我能够负责任地告知你，全球最大的那些企业，其中绝大多数的研发是外生的，并非自身开展。在过去的30年里，许多大型的内生研究院倒闭了，这是由于内生研究院的效率远远比不上外生研究院。

研究院这件事不容易处理，不过你能够邀请一些博士前来开展前沿工作，了解各个领域最前沿的信息，这属于他的基本功，想必不会困难。这称作战略部门，要知晓战略前沿 。

战略部门与另一个部门合作效果最佳，这个部门是投资部门。全球风险投资领域中增长最快的部分是CVC，也就是企业的风险投资，还有VC 。

企业风险投资具有战略性，真正的外生技术是如何获取的呢？是先看到它，在它还处于高校实验室阶段时就发现了。当高校有人出来创业，利用从实验室拿出的技术创办小公司时，就对其进行天使投资和风险投资。CVC有一个清晰的特点，即投资一定要进入董事会。创业公司若有战略决策，我身为董事会成员会与你商议，你是否想在我的平台上尝试？如此我便开始对你产生影响。三星采用过这种做法。

怎样提升前瞻性呢？需要感谢特朗普，他迫使我们必须进行前瞻。前瞻性这件事情，实际上也是关于认知与行为的问题。

认知具备之后，行为非常简单，行为是能够传授的。它属于一种方法论，设立战略部门，从优秀高校中招募几位该领域的博士，便能够持续开展研究，并且许多高校都设有此类项目。

前瞻里面很重要的一点是预判风险，风险和机会是相伴的 。

以前看企业、看科技创新，看到的最多只是产业。而现在这两年，就得额外花费大量精力去研究政治。为什么要关心政治呢？因为它对产业有着重大影响。

我认为人工智能出现后，Deep会协助我们进行分析，这意味着我们能够更全面地看待问题，将企业、产业、政治等方面的角度都纳入考量，如此一来便更加全面，进而能更好地指导自身行动。