一、谈新书：没有效率的增长，是加速自杀

提问：自2004年出版《金领》一书以来，转眼已过21载，如今新作《效率为王》问世，您对此有何新的体会和感受？

卫哲提到，2004年出版的《金领》一书主要探讨职业成长，特别强调个人职业道路，书中记录了从毕业后担任总裁秘书至成为500强企业总裁的全过程，历时十年，这可以视为个人成长的一个里程碑；同时，它也为众多刚步入社会的年轻人提供了一条职场晋升的参考路径。

《效率为王》这本书则是针对企业发展的一个总结。

撰写此书，非为追求个人影响力的提升，实则源于对周期变迁的深切体悟。随着发展模式从增量转向存量，众多企业在增量经济时期忽视效率，导致频繁爆雷和破产，这不仅对供应商、用户和员工造成了巨大损害，更对整个社会造成了严重影响。

因此，我认为撰写这部著作至关重要，通过出版书籍探讨效率问题，从信息密集度的视角来看，这本身就是一种效率极高的行为。

问：自《效率为王》一问世便广受赞誉，您个人认为其中最核心的理念或信息是什么？

卫哲表示，这本书的名称正是——效率至上，唯有效率才能助你度过经济波动。

众多创业人士向我提及，在经历经济波动时需进行创新，寻求新的增长路径，然而这并非仅仅是创新那么简单。众多创新举措并不必然带来高效益，若连效率这一基础问题都未能妥善解决，那又如何能成功穿越经济周期呢？

在增量经济时期，企业更注重发展速度与规模，效率往往位居增速与规模之次；然而，步入存量经济阶段，企业发展的重点需作出调整，将效率置于首位，并将增速与规模置于效率之次。

在经济增长的周期中，追求速度和规模并无不妥，这就像驾驶汽车，你以每小时100公里的速度行驶，油耗为5公升，而我以每小时120公里的速度前进，即便油耗高达10公升，也是值得的；因为这样我能比对手更快地抵达下一个加油站，加满油后继续前行。

车的大小相当，你驾驶的是载重10吨的车辆，每行驶100公里平均油耗为5升，而我驾驶的是载重80吨的车辆，每行驶100公里平均油耗高达50升，虽然按每吨计算并不经济，但当时为了追求规模效应和抢占市场份额。

石油被视为资本，在增量经济时期，加油站数量众多且油价低廉，资金成本较低，企业价值评估较高。因此，在那个石油充足且价格低廉的背景下，企业迅猛发展是正确的选择。

目前油价较高且油量有限，而且并非总能找到足够货物装载的大车，加之油耗偏高，车辆在这种状况下存在安全隐患。

在存量经济阶段，首要任务是确保效率的稳定。这里的效率主要体现在燃油消耗的对比上。具体来说，就是比较每百公里的燃油消耗量。即便是在行驶相同距离、装载相同货物、保持相同速度的情况下，若我的油耗更低，那么在相同油量的条件下，我的行驶距离将会更远。

因此，在当前这个存量阶段，我们并非完全摒弃了速度和规模的重要性，而是应当将效率置于速度与规模之上。正如我在书中所阐述的，在存量时代，缺乏效率的增长并非仅仅是缓慢的自我毁灭，实则是在加速这一过程。

二、谈增量和存量：存量时代，是诞生国民品牌的时代

这本书探讨的是在存量时代背景下，以效率为核心的主题，与增量经济时期相比，二者之间存在着哪些显著的差异？

卫哲表示，首先，现有的资源并不令人畏惧，我们尚未提及衰退的问题，对吧？我个人并不认同衰退的可能性。尽管许多人认为存量时代充满悲观情绪，我却持有不同看法。存量时代是一种客观存在，以拉美一些国家为例，它们的GDP增速呈现负值，这确实表明了衰退。因此，存量时代相较于增量发展阶段可能稍逊一筹，但至少比衰退的状况要好。

其次，在存量时代，众多具体因素已步入存量阶段。互联网流量亦然，微信、淘宝、抖音等平台正竞相争夺存量用户的关注；资本也不例外，随着资源的减少，其价值自然上升，价格也随之攀升。

消费领域已步入存量经济阶段，在增量发展的阶段，消费者普遍期待着收入的提升。众多网红品牌主要依靠营销手段吸引顾客，一旦开始宣传，消费者的钱包便容易打开。然而，如今消费者的钱包可能并未减少，但对收入增长的期待却有所减弱。

但是，也正是存量时代，更容易诞生国民品牌。

日本何时步入存量经济阶段？1985年，该国签署了广场协议，自此之后，日本经济陷入了长达二十载、三十载，甚至四十载的衰退期。

1984年，优衣库在日本步入存量经济时代之际应运而生。该品牌在我心中堪称日本国民品牌的典范，日本国内至少超过半数民众身着优衣库。在中国市场同样表现抢眼，无论是繁华都市的白领，还是三四线城市的小镇青年，都能看到穿着优衣库的身影。

优衣库的创始人，一位从事服装行业的商人，在过去数十年间始终稳居日本富豪排行榜的前三位。

美国的国民品牌中，我个人认为最具代表性的便是。巴菲特曾将其誉为不可出售的珍宝，自购入其股票以来，他始终未曾售出。美国总人口超过3亿，我查阅了其财务报告，据此推测，该公司或许拥有价值99美元的1.23亿张会员卡。

大家不妨想想，按照常理，一个家庭拥有一张会员卡就足够了。以美国为例，总人口不过3亿多，那么1.23亿张会员卡是否已经覆盖了超过一半的国民？不论贫富，人们都能享受到这项服务。

二战结束后，美国经济持续繁荣，享受了超过二十年的繁荣时光。然而，转折点究竟出现在何时？两次能源危机和越南战争的冲击使得美国经济陷入困境，其中最严重的两次能源危机分别发生在1973年和1979年。那么，这一转折点究竟诞生于哪一年呢？恰好是1976年，正好位于1973至1979年这一时间段。令人惊讶的是，就在这一时期，一个国民品牌应运而生，标志着经济进入了存量时代。

有观点认为，巴菲特现在的财富主要是在他五十岁之后逐步积累起来的。据分析，这或许是因为他在五十岁之后的投资策略变得更加稳健。我个人认为，还有一个不容忽视的因素，那就是巴菲特在五十岁那年，正值八十年代到九十年代初，经济进入了存量阶段，而他当时所持有的投资组合，包括可口可乐、麦当劳等国内知名品牌，以及后来的苹果公司。

经济与消费步入存量阶段并不可惧，反而这正是孕育卓越民族品牌的绝佳时机。

实际上，我认为在中国，众多国民品牌的雏形已然显现，小米便是其中之一，我家中就有许多小米的产品。若观察小镇青年，他们首部手机，或是年轻人首辆汽车，很可能就是小米品牌。在市场扩张阶段，小米的市值不过千亿，然而在市场成熟阶段，小米的市值却攀升至万亿。

星巴克在美国被视为国民品牌，然而在中国市场上，它被定位为轻奢品牌；与此同时，瑞幸咖啡有望成为国民品牌。

例如，在诸如上海这般的一线城市中，锅圈食汇的主要消费群体为职场人士。然而，即便是在四五线城市或小城镇，锅圈食汇依然赢得了当地消费者的青睐。

这些品牌或许尚未完全跻身于中国国民品牌的行列，如同优衣库一般，然而在经济步入存量阶段之际，唯有此类品牌方有可能成为最终的赢家，并在经济周期转换中展现出良好的适应性。

在追求效率至上的理念下，我们是否应当首先选择一条合适的赛道？假设你身处一个日渐式微的行业，即便你不断对效率进行优化，也难免会被时代所淘汰。以柯达胶卷相机和诺基亚为例，即便它们曾经是行业的佼佼者，但最终也未能逃脱被时代淘汰的命运。

卫哲表示，首先，转换行业方向并不比提升效率更为关键。其次，在挑选行业道路的过程中，效率因素已经产生了影响。以诺基亚所处的那个时代为例，并非所有功能手机品牌都走向了消亡，三星依然存在，并且成为了全球智能手机销量冠军。同样，OPPO和vivo的崛起也不是在智能手机时代出现的。

许多传统汽车制造商也投身于新能源汽车的研发，然而，为何它们在与新兴品牌的竞争中仍显不足？原因可能在于创新效率的差异。许多传统燃油车企业平均两年才会推出一款新能源车型，而新能源品牌却能够一年推出两款新车，这种速度上的差异或许正是它们落败的关键。

三、谈产业：消费、出海与科技

1.谈消费：国民品牌与万店连锁

问：先前所述，在存量经济阶段，国民品牌的产生似乎更为频繁，那么这些国民品牌背后所蕴含的深层原因究竟有哪些呢？

卫哲：第一，能下沉的品牌才是好的国民品牌。

要想实现有效下沉，必须把握三个关键因素，它们同等重要。首先，产品是否适合下沉市场至关重要。其次，店铺类型是否能够适应下沉市场同样不可或缺。而最为挑战性的，则是能否将管理下沉至基层。

首先说产品下沉。

星巴克若置于美国，堪称美国民众的国民咖啡品牌，然而在中国，其二十几元的价格或许难以吸引消费者。因此，最符合中国民众口味的国民咖啡品牌非瑞幸莫属，其价格区间在12至15元之间。

那最经济实惠的款式是否就代表着最大的市场潜力呢？未必。光有实用性还不够，还要兼顾外观的吸引力。

好的产品下沉指的是什么？许多人担忧，国产品牌是否意味着消费水平的下降，是否意味着商品价格要降低？实则不然，国产品牌并不总是最便宜的选项，在美国，有些超市的商品价格甚至更低；在日本，也有比优衣库更便宜的服装。因此，我认为，我们应该从追求性价比转向追求价性比。

这并非单纯的文字游戏，实则涉及思维方式的转变。所谓性价比，即性能既定，再寻求最低成本，如此做法，同行易于模仿。

敢于设定价格，在我确定价格后，我会将相关的性能、功能、价值与质量追求至最高境界。即便竞争对手能够模仿我的定价，但我在性能上的持续优化，仍能超越他们。

若始终只追求性价比，便可能陷入恶性循环。为何现在强调性价比？若一项产品缺乏合理的零售定价，其业务和财务模式将难以维系。因此，产品的降价并非仅仅追求低价，而是需要在考虑性价比的基础上进行市场下沉。

店型向基层延伸同样至关重要。我常言，大型店铺依赖直营模式，小型店铺则依赖于加盟商及中小企业的努力。直营模式代表了一套完整的运营体系，而小型店铺的成功则更多依赖于加盟商和中小企业老板的拼搏精神。在中国，拥有万家门店的连锁企业必定会走向加盟的道路。

众多人或许会疑惑，在四到五线城市中，究竟应如何规划门店类型？实际上，关键在于为你的门店类型重新打造一个独立的店面模式。去年，海底捞宣布了加盟政策，九毛九旗下的太二酸菜鱼也跟进了这一举措。那么，什么样的单店模式才是优秀的呢？

需从加盟商立场出发考虑。单店盈利周期至关重要的临界点是18个月，若在18个月内无法收回成本，那么在市场上将难以吸引到最顶尖的加盟商。

因此，在店铺类型向低层次市场调整的过程中，必须对单店运营模式进行全新规划；在此过程中，设计重点并非着眼于自身盈利，而是确保伴随你一同进入下沉市场的加盟商在18个月内实现盈利，甚至有可能在更短的时间内收回投资。

最后也是最难的，是管理下沉。

在探讨管理下沉的策略时，我提出的关键观点是：对于拥有众多门店的连锁品牌而言，区域分布的密集度至关重要。过去，许多人曾提出目标，声称要打造千城万店的规模，对此，我经常提醒那些创始人，若他们立志实现千城万店的目标，那么我将不会对他们进行投资。

开设一万家店铺，我为何要努力触及一千座城市？这难道不是无谓的麻烦吗？不如只选择一百个城市，打造一万家门店，岂不更佳？

千城万店的价值相对较低，若扣除这部分，平均每个城市拥有的店铺数量不足10家，这难道不是自己主动跳入陷阱吗？相较之下，百城万店则更为理想，它代表着更高的区域店铺密度。

为何密度成为管理深度的关键？这主要涉及两个方面，首先，它提升了供应链配送的效率，无论是常温运输还是冷链运输，一辆车辆在一天内的运营成本是恒定的。过去，您需要为五家店铺配送，而现在可以服务十五家，这样单店的配送成本便相应减少。那么，如何才能实现为十五家店铺在一天内完成配送呢？这就要求店铺之间距离近，密度大，只有这样，才能提高供应链的运作效率，同时降低成本。

其次，密度对运营管理的复杂性有着直接影响。目前，即便是在拥有万家门店的连锁企业中，仅依靠技术手段尚无法完全实现下沉式管理，因此，督导人员的配备是必不可少的。若门店密度偏低，一位督导可能仅能负责3至5家店铺；然而，若门店密度足够密集，同一督导便有可能管理超过十家店铺。

国民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。

网红品牌在崛起的当下，要想取得成功，就必须掌控北上广深等一线城市，以及沿海地区十数座重要城市，这是在增量市场中网红品牌需要着力之处。其背后的逻辑十分清晰，全球奢侈品品牌要想拓展全球影响力，就必须先占据巴黎、伦敦、米兰、纽约等国际都市的制高点，唯有如此，品牌方能有机会向其他城市辐射。

若采取针对供给端的国民品牌策略，其战略核心在于占据中原地区即可掌控全局。因此，我们必须将目光从北上广深等一线城市转向“山河四省”——河南、河北、山东、山西，这四个省份拥有超过3亿人口。若欲打造一个真正属于中国的国民品牌，若缺少这3亿多人的支持，便无法实现全国范围内的广泛覆盖。

在增长阶段，众多南方品牌纷纷向北方拓展。然而，进入存量阶段后，情形逆转，众多北方品牌开始向南方进军，采取由北至南的策略。这是为何呢？中原以及北方四省的消费实力相对较弱。若你的产品、定价、店铺类型以及商业模式在北方已取得成功，那么向南方发展，成功的难度将会逐渐降低。面对最艰难的市场、产品、店铺类型和管理挑战，你都能一一克服，那么向南发展，是否将变得更加容易呢？

故而在存量经济时代，国民品牌再次回归至中原，占据天下的关键在于，一方面需深入“山河四省”，实现全面覆盖，另一方面则需注重从北方向南方拓展。

国民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

锅圈食汇起源于“在家火锅”这一概念，随着夏日的到来，人们吃火锅的次数自然减少，因此我们决定提升烧烤的受欢迎度。与此同时，全球各地的足球赛事也陆续展开，人们在观看比赛、畅饮啤酒的同时，享受着烧烤的乐趣，于是锅圈食汇又推出了露营体验。在进行消费时，我们应避免在旺季时过度营销，相反，要努力实现淡季也能保持活力。

我们这些消费企业需要深思的，是如何让淡季不再显得冷清，毕竟房租已支付，员工们还在岗位上，加盟商们也需要生计，因此，我们得不断动用智慧，努力消除淡季的存在，力求让全年都保持旺季的活力。

在季节性淡季之外，还需设法消除每周每一天的淡季现象，同时也要根除从早到晚的淡季状况。

国民品牌要做好的第四件事，是产品渠道合一。

今天好的国民品牌必须是“王中王”，必须是产品渠道合一型。

我们不妨观察一下国外的典范，优衣库在本质上是一家专注于产品的企业，然而它却自主构建并管理着自己的销售渠道。它既是一家渠道企业，但其自主品牌的比重高达70%至80%。这正是一个渠道企业对产品的拥抱，实现了从渠道主导到产品主导的转变，进而成为了“王者中的王者”。优衣库亦是如此。

泡泡玛特是一家怎样的企业？它是一家产品公司，不过它对销售渠道有着完全的控制权，无论是自家的店铺、自动售货机，还是小程序上的盲盒销售。类似锅圈食汇、沪上阿姨这样的品牌，都实现了产品和渠道的统一。如今，单靠产品利润或渠道利润都不足以支撑，只有两者利润的叠加，才能提高企业的安全边际，从而为消费者提供更多的优惠空间。因此，打造集渠道与产品于一体的“行业霸主”是关键。

产品渠道的整合是否足够？显然不够，“王中王”品牌还需进一步提升，作为杰出的国民品牌，它应勇于深入上游的上游领域，与技术紧密结合，实现贸、工、技的深度融合。

我们要积极接纳技术，那么技术究竟在何处呢？简而言之，消费品技术的源头，其实就在其上游的更上游之处。

你的上游技术，同行们同样会遇到，因此你需要另辟蹊径，转向你上游的上游，从那里获取技术进行研发。

在面临市场竞争时，众多企业主常会遇到团队提出增加营销费用两个点的建议。面对压力，他们往往不假思索地予以批准。然而，我对许多老板提出疑问，为何不敢将这相同的两个点投入到研发领域？若用于营销，资金瞬间就会消耗殆尽，而消费者却未能从中获得任何益处。

若从事产品研发工作，消费者定能从中获益。在国民品牌的时代，市场主要由供给端引领，而供给端的核心要素正是你的产品研发能力。

我们应当坚信，优质的产品自有其发声之道。若产品本身不够出色，即便推广范围扩大，消费者对你的期望也会逐渐落空。

在这个时代，衡量价值的核心要素在于，产品在定价之后，其性能是否能够满足市场需求，而这又与产品研发能力紧密相关。我们不应将产品研发仅仅等同于国家层面的硬科技发展，实际上，无论是消费品还是餐饮业，都应当重视并投入研发工作。

在贸易、工业和技术发展到一定阶段后，务必对上游的工厂实施有效管理。除了关注食品安全、贸易和产品的利润，以及渠道的收益之外，还必须确保能够获取应有的工业利润。

产品与渠道并重的“王中王”战略是基础，然而实现这一目标后，还需设定更高标准——追求贸工技的融合，积极向上游的源头寻求技术支持，并勇于将原本用于营销的两个百分点投入至研发领域。

除了“贸工技”三者融合的理念，人的因素、商品的选择以及市场布局同样关键。这构成了国民品牌需要做好的第五个方面。在此过程中，人的定位、商品的选择以及业态的确定，三者顺序至关重要，必须精准定位目标消费群体，挑选合适的商品，并深思熟虑选择最适合的商业模式。

2.谈出海

您对当前的国际市场拓展有何见解？特别涉及之前中美之间的贸易摩擦，尽管双方暂时达成了停火协议，但其长期后果可能有哪些？

卫哲表示，他在微信朋友圈中曾提及，我们持续看好全球化的前景。面对关税战的爆发，我们迅速组织了所有投资企业，在线上举办了一场交流会。这场会议是在4月的第一周举行的。在会上，我提出了三个预测，而这三个预测与一个月后中美达成的关税过渡性方案几乎完全吻合。

需要注意的是，为了有效降低风险，我们在跨境出海方面提出了两项分散策略。首先，关于市场分散，我们并非有意减少美国市场的份额，而是致力于拓展除美国以外的市场版图，例如欧洲市场。其次，在制造领域，我们正从传统中国制造向中国式制造转变，旨在构建全球范围内的制造供应网络。

此外，当前企业若要拓展国际市场，其策略需转向原生全球化——即Born To Be模式。若企业依旧仅限于中国大陆市场，那么实际上，它们并未真正深入思考过如何走向海外。

以拿嘉御投所投资的企业为例，自2018年经历首次中美贸易战之后，我们便与这些企业遵循“三个有”的原则展开合作，即达成共识、具备执行能力、形成完整的闭环机制。

我们期望被投资企业在东南亚地区投入20%至30%的生产能力，若企业自身无力承担，我们将共同建设。此外，对于美国业务占比超过50%的企业，我们设定了至少30%的产能目标。因此，在此次关税战中，我们的大部分企业并未遭受影响。

今日，众人或许颇为忧虑的一个议题是，出口产品需详尽呈现其生产流程及各个步骤，同时亦需对原材料供应链进行追踪。

附加值的产地追溯逻辑并无瑕疵。二十多年前，我曾在百安居集团担任亚太区采购负责人，那时就经常遇到对原产地证明的需求，这样的情况在全球范围内并不罕见。

问：对中国创业者来说，今天出海是否还有机会呢？

卫哲：我觉得是永远有机会，全球化是比消费还要永恒的赛道。

在过去十年间，中国企业的国际化进程主要依靠降低成本来抢占市场份额，而如今则转变为以提升效率为核心，通过运用成熟的技术、完善的供应链以及强大的运营能力来构建竞争优势。

中小创业者在海外创业，必须注重细分市场，确保能够深入其中，稳固地占据一个新兴的细分行业领域。

在着手改造世界之际，起初所做之事往往微不足道。切勿主观臆造诸多借口，以掩饰创业未能如愿以偿的事实。

3.谈科技

问：人工智能已成为科技发展的主流趋势，请问你们对其有何看法？在之前的对话中，您曾提及一个观点，即AI领域存在一家效率极高的企业，对此您是如何解读的？此外，针对前沿科技领域，您是否还有其他独到的见解？

卫哲：我对AI的未来有“三用”和三个预测。

此次AIGC的问世标志着深层次人工智能大模型的诞生，其核心要素可概括为三点：实用性、易用性和经济性，其中经济性尤为关键。因此，AIGC的横空出世充分证明了经济性是成功的关键。其核心在于将训练成本降低至他人的十分之一，甚至二十分之一。

能够承担得起费用，便代表着可以追求创新，即便是对于AI这类技术革新，也不能以牺牲效率为代价。在我看来，这无疑是当前全球范围内效率最为卓越的。然而，此类创新还需建立在成本可负担的基础之上，更不能仅仅以创新的名义，不计成本地追求创新。这无疑为所有立志于创新的人们提供了最为宝贵的启示。

并非仅仅是国内产品的替代品，与众多中国的大型模型创业公司不同，它们大多只是国外技术的简单模仿。历史告诉我们，通往成功的道路并非唯一，我们应当尊重国外那些先进的技术方案，然而，我们也不应盲目崇拜。尽管目前我们的表现可能还不尽如人意，与美国相比尚有差距，但我们已成功让更多人能够负担得起，并且我对中国的90后、95后、00后创业者充满信心，他们深信中国的工程师红利，他们不仅数量上占优，更在质量和创新方面具有优势。

此外，我在书中也谈到对未来AI科技的发展有三个预测。

第一个预测，未来手机中的APP将减少一半。

当前的APP实际上仍旧是独立的信息单元。比如，若要完成某项任务，从下火车开始，到预订酒店、餐馆、叫车等，往往需要用到4到5个不同的APP。然而，在不久的将来，只需借助一个生活助手AI，就能轻松解决这些繁琐问题。

第二个预测指出，人类未来一周的工作时长有望缩短至四天以下。随着人工智能与机器设备的广泛应用，它们将承担起人类部分工作任务。

第三个预测显示，在接下来的二十年中，人类的平均寿命有望达到一百岁；而AI与医疗的结合，将成为推动生产力变革的关键力量。

四、谈创始人和成长：在谷底的时候要最乐观

问：您曾提及，自嘉御资本成立以来已有15载，累计收到的商业计划书数量已超过万份。在这些成千上万的商业计划书中，以及您所接触过的众多创始人群体中，您认为一个企业的创始人最关键需要拥有哪些素质和能力？

卫哲表示，在众多创始人能力中，我们尤为重视的是其价值观。这种价值观需贯穿于对人的态度、对事物的处理、对待员工、合作伙伴以及投资人的关系中。我们认为，这恰恰是一家企业能够长远发展的关键所在。

其次是学习的能力。这位企业家起初能力出众，然而若停止学习，他的优势也将逐渐减弱。我认为，若要与一家企业共度数年时光，创始人的学习能力就显得尤为关键。

以泡泡玛特品牌创始人为例，他在打造IP并计划进军国际市场之前，特地来参加我的消费课程，并向我咨询：“您觉得我的潮品买手店模式是否值得投资？”我回答：“不适宜。”

为什么？

起初，泡泡玛特仅是一家买手店，主要从事的是“短期雇佣”的生意，充其量算是“长期雇佣”的生意。我向他建议，不应局限于“短期雇佣”或“长期雇佣”的生意模式，而应追求成为“地主”的生意。

地主生意指的是一种商业模式，其中安克扮演的是产品地主角色，而淘宝则是用户地主。所谓的双料地主，其核心在于同时掌握产品/IP和用户资源，以SHEIN为例。泡泡玛特创始人先是在产品IP开发上取得了成功，进而转变为产品地主，随后着手构建会员体系，成为用户地主，最终实现了双料地主的地位。

泡泡玛特随后在海外展开了战略部署，我那时便提出要在五年内海外复制一个泡泡玛特。泡泡玛特倾向于认为东南亚市场更具可操作性，而我们却坚持全球品牌的发展路径，必须先征服欧美市场，再进军东南亚。事实也证明，泡泡玛特在欧美市场的成功，极大地推动了其全球品牌影响力的提升。这正是泡泡玛特创始人所展现出的学习能力和实践精神。

问：存量经济时代，如何做好一个创始人/CEO？

卫哲表示，关键在于两点，一是低头辛勤工作（脚踏实地），二是抬头远眺方向（仰望星空）。面对询问他在担任CEO期间是否有过力挽狂澜的时刻，他回应称未曾，因为CEO的职责并非将企业推向险恶的风浪，而是需要具备预见未来的能力。

这个与存量或增量并无关联，无论何时，创始人都应保持谦逊，脚踏实地，同时也要仰望星空，审时度势。你不应以创业之名给社会带来困扰，即便你仅雇佣了两三个人，我也对你的创业精神表示由衷的尊敬。创业的本质在于生存，绝不应给社会带来任何不便。

这本书不仅对企业家和管理者具有指导意义，实则对所有渴望在事业上取得成就的人而言，堪称一部人生智慧的指南。面对那些刚刚踏入职场的新人，您能分享哪些宝贵的建议和深刻的见解？

卫哲提到，职业规划与投资在诸多方面存在共通之处。在投资领域，人们需关注三个要素：赛道、赛车以及赛车手。同理，在职业发展的规划中，你同样需要审视赛道与赛车，即你所工作的具体公司和你的上司。

在书中，我提到了职业抉择应遵循“五新”原则：需寻求新兴行业，若未觅得，则转向新企业，若仍无果，则考虑新部门，若部门亦不可得，则寻找新职位，最后，若职位亦难寻，则尝试新任务。

为何选择这种方式？原因在于你刚刚步入社会，你的前辈和众多竞争者已经占据了先机，唯有通过实现这“五新”目标，你才能在激烈的竞争中脱颖而出。鉴于此，我对大学新毕业生的首要建议便是制定一份“五新”行动计划。

其次，我提出第二个建议，即为自己制定一份“三份财务报表规划”。众所周知，财务领域包括三张基本报表，分别是利润表、资产负债表以及现金流量表。

众多人在选择职业时，日复一日地关注着那份损益账目，纠结于薪资的高低，然而在我看来，大学毕业后最初的十年，最为关键的是要完善自己的资产与负债清单。

何为个人的资产负债表？那便是你所不知晓的知识、未曾拥有的资源以及未能熟练掌握的技艺，这些均构成了你的负债。因此，若想在职场中取得优异的发展，务必努力削减你的负债。

初入职场那会儿，我毅然决然选择了降薪转行。我之所以愿意牺牲薪资去寻求新的工作机会，是因为我明白，如果仅仅为了加薪而跳槽，那新东家看中的只是我的优势所在，而我此行的目的却是要弥补自己的不足。若要填补这些短板，再要求雇主为我加薪，就显得不太合理了。

因此，我对薪资待遇并不特别看重；原因在于我正致力于弥补自身的不足之处；例如，当时我从传统零售行业跳槽至阿里巴巴，也坚信这是在填补我在互联网领域最显著的短板。

我由投资银行转至零售行业，在投资银行时缺乏对大型团队的管理经验，而零售行业则需应对众多员工，进行大规模团队管理，这对我来说也是弥补不足之处。原本我对财务一无所知，后来担任财务总监，这同样是为了弥补自己的短板。

在毕业后的前十年里，务必加强自身不足之处，努力扩充你的资产规模，同时减轻负债，切勿急于将资产变现，更不要只关注眼前的薪水收入。

到了最后阶段，你将意识到你的实际财富有所增加，即便当前企业无法实现盈利，你转投其他企业时，也必然能够实现盈利。反之，若你的债务负担沉重，且对众多事物缺乏了解，这终将导致你遭受损失。因此，这便是我给出的第二条建议。

第三，年轻人应注重时间管理而非理财。在这个不公平的世界里，有一公平之处不容忽视：每人每日均拥有24小时。因此，谁若能更有效地掌握自己的时间，其重要性便愈发凸显。

您是否认为您的人生道路一直畅通无阻？抑或是在人生旅途中，您是否遭遇过极其艰难的时刻，又是如何克服这些困境的？

卫哲表示，在众多人眼中，企业家和投资人，包括他自己，似乎总是光彩照人，然而，没有人能够始终保持这种光鲜亮丽。比如，他最初在证券投行领域工作得风生水起，却遭遇了327国债事件；在普华永道任职期间，作为我国区的杰出经理人，他前往英国和欧洲拓展业务，甚至有过连续六个月没有签下一单业务的经历。

同样，当你再次审视自己当年从阿里巴巴离职的那一幕，这无疑又是一次人生的低谷。然而，不论身处何种经历，你都需要保持清醒的头脑，明确自己应以何种心态来应对这一挑战。

实际上，遭遇挫折宜早不宜迟，尽早体验低谷的滋味为佳，而且身处低谷时，心态应当保持乐观，因为每向前迈出的一步，实际上都是在向上升腾。